Именно топ-менеджеры формулируют ожидания от НБ-службы, процедур и специалистов. Если топы требуют отдачи от инвестиций в НБ, они задают высокую планку. Они хотят, чтобы руководители НБ-службы были честными, строгими и сильными специалистами по вопросам персонала и организации. Они ждут от НБ-специалистов стремления быть полезными. Эти ожидания определяют, что и как делают НБ-специалисты. Топ-менеджерам следует постоянно отслеживать ситуацию, чтобы измерить результативность НБ. Подобный контроль заставляет высшее звено управления углубляться в вопросы управления персоналом и требовать отчетов от НБ-службы. Когда руководитель осознает ценность НБ для себя и своей компании, он вдохновляет и защищает работу службы.

Чтобы извлекать пользу из НБ- департамента, руководитель должен признать влияние НБ на инвесторов, потребителей, предприятие и качество продукта. Это выражается в обсуждения и презентациях как в самой компании, так и за ее пределами. Это означает, что проблемы НБ должны стать одним из измерительных инструментов работы менеджеров. Это означает, что руководитель должен признать, что работа НБ, — это одновременно и «моя» работа. То есть, если начальник НБ решит заказать грузовое такси для доставки товаров, руководитель должен это принять. Благодаря этому компетенции компании и личные способности из теоретических понятий станут вполне реальными.

Чтобы НБ-служба была максимально эффективна, руководителю следует строить свою репутацию и индивидуальность на умении добиваться целей посредством персонала. В частных беседах с другими руководителями топ- менеджер должен обсуждать и брать на себя ответственность за работу НБ. Директор предприятия является вдохновителем для своего персонала и организации, наставником, который помогает разработать процессы, и участником, который помогает внедрить их. В результате имидж руководства компании будет строиться на умении работать с персоналом.