Дэвид Френд. Меня особенно интересуют крупные компании. Что они могут сделать, чтобы стимулировать энтузиазм и творчество людей? Одним из моих клиентов является ведущая транснациональная корпорация, специализирующаяся на производстве офисной продукции. Она представляет собой воплощение неповоротливости и скуки, а вовсе не пристанище активных, творческих и энергичных личностей.

Питер Дункан. В этом я вижу некую безысходность. Как вы можете подхлестнуть свою компанию, если не в состоянии привлечь в нее талантливых и энергичных людей?

Дэвид Френд. С подобной проблемой я столкнулся и в своей организации. Ее президент — человек, который привык действовать строго в соответствии с учебниками по экономике. Он полагает, что оплачивать труд инженеров нужно согласно «вилке» зарплат, учитывающей опыт работы. А как в таком случае вы вознаградите сотрудника, который пришел к вам с идеей, способной принести 10 млн долл.? Вы скажете ему: «Извини, дорогой, но ты работаешь у нас только шесть лет, поэтому твоя зарплата должна быть такой-то». Конечно, это глупо. Человек просто уйдет к конкурентам.

Таня Зойкин. Менеджеры должны понимать, что вдохновение — ценный «товар». Возможно вам понадобится кран мостовой опорный.

Дэвид Френд. Именно так! Вы должны заставить их понять, что есть курс, которым должен следовать руководитель, и курс, которого должен придерживаться индивидуальный исполнитель. Большинство компаний не умеют адекватно вознаграждать людей, предлагающих новаторские идеи. Некоторые, подобно Xerox и Hewlett-Packard, прикладывают немалые усилия в данном направлении, а остальные признают важность этого только на словах. Они держат у себя в штате одного-двух специалистов с ученой степенью, которые занимаются чем хотят за умеренную плату.